BORGWARD 2,3 LITRES – Le crépuscule de Brême. Ep4

Histoire

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Si, durant les premiers mois qui suivent sa présentation officielle, seuls six exemplaires de pré-série sortent d’ usine avant la fin de l’ année 1959, dès le début de l’ année suivante, la production augmente rapidement, au fur et à mesure que la demande s’ accrois. 863 exemplaires de la Borgward 2,3 Litres sont ainsi produits en 1960 et 1 680 en 1961. Rien qu’ avec ces chiffres, et alors qu’ elle n’ est alors commercialisée que depuis deux ans à peine, le nouvel haut de gamme de la marque a déjà dépassé sa devancière, la 2400, dont la production, en six ans de carrière, n’ a pas dépassée (toutes versions confondues) 1 388 exemplaires en tout. En plus du succès qu’ elle remporte dans son pays natal, la grande Borgward connu aussi un certain succès à l’ étranger, notamment en France. Un succès qui, de prime abord, peu paraître assez étonnant, une quinzaine d’ années à peine après la fin de la guerre, à une époque ou, en dépit de la disparition de presque tous les constructeurs français de voitures de luxe, l’ achat d’ une voiture allemande relevait encore, aux yeux d’ une grande partie des Français, d’ une certaine inconscience, voire même de la provocation ou du cynisme pu et simple (Les souvenirs de la guerre et de l’ occupation étant encore bien vivaces dans les esprits). Un succès sur le marché français qui est dû, en grande partie, au dynamisme de l’ importateur de la marque, la société Saint-Christophe Motor, dont le siège social est établi au coeur de la capitale, rue Scheffer dans le XVIème arrondissement et qui dispose d’ un très beau magasin d’ exposition situé à Boulogne sur Seine. Grâce aux charmes reconnus et aux qualités intrinsèques de l’ Isabella, la société a réussie à se constituer une clientèle fidèle, qui aiment afficher ainsi sa différence et ne se soucie guère des considérations « historiques » liées aux origines allemandes des Borgward. Si l’ importateur est également parvenu à nouer des relations cordiales avec la presse spécialisée, la Borgward 2300 n’ aura pourtant droit en France, à l’ époque, qu’ à un seul essai détaillé de la part de la presse automobile française, celui de la revue l’ Automobile, publié en août 1961. (C’ est, en tout cas, le seul essai connu). L’ article se révèle, en tout cas, assez laudateur pour la dernière création du constructeur de Brême : « Sous son masque de confort, la Borgward 2300 dissimule un tempérament agressif ». L’ article souligne l’ article souligne l’ agrément du moteur ainsi que celle de la transmission à quatre rapports entièrement synchronisés. La suspension pneumatique est évidemment l’ un des points essentiels qui retient toute l’ attention des journalistes, ceux-ci précisant qu’ elle « n’ a pas la souplesse d’ une DS 19 », mais qu’ elle apporte « une tenue de route équivalente. Pour conclure, nous classerons la Borgward 2,3 Litres parmi les bonnes voitures, parce que sa vitesse et sa nervosité nous ont donné satisfaction, tout comme la tenue de route, le confort et la finition. Seuls les freins, étant donné les performances de la voiture, peuvent donner front à la critique. Nous souhaitons, si cela n’ est pas fait, revoir un véhicule aux possibilités d’ arrêt améliorées ». Malheureusement, pour le journaliste de l’ Automobile comme pour les clients potentiels de la Borgward, ce souhait restera lettre morte, les difficultés financières de plus en plus grandes auxquelles doit faire face son constructeur rendant bientôt quasi impossible toute possibilité d’ évolution ou d’ apporter le moindre perfectionnement technique à la voiture. La firme a beau éditer, par l’ intermédiaire de l’ importateur français, un catalogue où figure cette déclaration « A Brême, l’ optimisme règne », pour qui connaît les problèmes dans lesquels se trouve empêtré le constructeur, cette profession de foi sonne malheureusement faux.

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Dire que, pour le groupe Borgward, l’ année 1961 ne se présente pas sous les meilleurs auspices tient de l’ euphémisme ! Sur le papier, la stratégie de redressement mise en place par Carl Borgward pour redresser son entreprise présentait d’ importants atouts et avait, à terme, de bonnes chances de réussir, cela n’ a malheureusement pas empêché les pertes du groupe de s’ accumuler durant l’ année 1960. Des pertes encore aggravées par l’ effondrement des ventes de la marque sur le marché américain. Tout comme Renault, qui, au même moment, voit les exemplaires invendus de la Dauphine s’ entasser de plus en plus sur les docks de New York, cette brutale chut des ventes frappent de plein fouet le constructeur de Brême, qui avait pourtant beaucoup misé sur ce marché qui représentait l’ un de ses principaux débouchés à l’ exportation ainsi qu’ une source précieuse de devises. Un revers dû notamment au « réveil » des constructeurs américains, qui, en cette fin des années 50, après avoir longtemps dédaigné ce segment du marché, passez assez vaste et rentable à leurs yeux, vont bientôt changer d’ avis face au succès de certains modèles européens comme la Volkswagen Coccinelle, et lancer eux aussi des modèles « compacts » (à l’ échelle américaine, tout du moins) comme la Ford Falcon, la Chevrolet Corvair, la Studebaker Lark ou encore la Plymouth Valiant. Avec pour effet que cet afflux de nouveaux modèles venus de chez General Motors, Ford et Chrysler va détourner une grande partie de la clientèle des « petites voitures », qui ne jurait, jusqu’ ici, que par les modèles européens (Surtout parce que, jusqu’ à présent, seuls ces derniers proposaient des modèles de taille réduite). L’ étendue des pertes subies par le groupe est telle qu’ en novembre 1960, ce dernier se voit obligé, pour tenter de se maintenir la tête hors de l’ eau, d’ hypothéquer ses biens immobiliers mais aussi de licencier 2 000 ouvriers (sur un total de 20 000 personnes qui travaillent aux seins des usines du groupe), ce qui ne manquera évidemment pas de lui attirer de nouvelles foudres, tant de la part de la presse que des syndicats allemands. Bien qu’ il réussisse ainsi à obtenir 50 millions de Marks, cela ne suffira toutefois pas pour lui permettre de redresser la barre. A la fin de cette année-là, le bilan du groupe accuse un déficit de 30 000 000 de marks. Sans compter que le montant total des dettes de l’ entreprise s’ élèvent alors à plus de 200 millions de Marks ! Devant une telle ardoise, le gouvernement du land de Brême, principal créancier du groupe Borgward, refuse de cautionner la dernière tranche d’ un nouveau prêt bancaire de 30 millions. D’ autant que le commissaire aux comptes désigné par le gouvernement local n’ est autre qu’ un des membres du conseil d’ administration de BMW et que l’ on est en droit de penser que ce dernier a sciemment refuser une nouvelle aide financière à Borgward dans l’ intention de se débarrasser d’ un concurrent gênant. Il est vrai qu’ à ce moment-là, la marque bavaroise, jusqu’ ici, elle aussi, en proie à de graves difficultés financières, s’ apprêtait à lancer sur le marché sa nouvelle berline 1500, première représentante de la « Neue Klasse » qui, non seulement, sauvera BMW de la banqueroute mais verra ainsi l’ émergence, au cours des années 60, d’ un nouveau segment sur le marché automobile, celui des berlines familiales à tendance sportive (Jusque-là, seules les Alfa Romeo pouvaient prétendre à cette appellation). Dans ce domaine, il convient cependant de reconnaître que, avec les versions les plus puissantes de l’ Isabella, comme la TS, la marque Borgward a elle aussi fait figure de précurseur dans le domaine de ce que l’ on appellera plus tard les « sportives populaires ».

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Carl Borgward n’ aura malheureusement pas l’ opportunité de développer plus longuement ce concept, ce dernier, avec le refus du gouvernement de Brême de lui renouveler son soutien, payant ainsi au prix fort sa gestion autocratique, ses gammes pléthoriques et ses erreurs de marketing (L’ échec de la 2400, la mévente de la petite Lloyd Alexander en fin de carrière ainsi que de la nouvelle Lloyd Arabella, commercialisée à l’ automne 1959, pesèrent eux aussi lourdement sur les finances du groupe).

 

Comme on l’ a dit, l’ homme était avant tout un ingénieur et un styliste avant d’ être un dirigeant d’ entreprise au sens strict du terme. Il passait d’ ailleurs beaucoup de temps dans l’ atelier de dessin et de réalisation de modèles réduits qu’ il avait fait aménager près de son bureau et, pour poursuivre plus avant ses travaux, il s’ était même fait installer un second atelier dans sa demeure privée. Ce qui le passionnait avant tout était la conception de nouveaux modèles (Le groupe Borgward a d’ ailleurs produit plus de nouveaux modèles entre 1945 et 1960 qu’ aucun autre constructeur allemand) et il ne s’ intéressait guère aux aspects économiques et commerciaux de la construction automobile comme les études de marché, l’ organisation rationnelle d’ une entreprise ou encore les essais poussés d’ une voiture afin d’ avoir la garantie de mettre sur le marché une voiture parfaitement au point. Tout cela le laissait souvent indifférent et il préférait laissé ses considérations « bassement matérielles » aux cadres de l’ entreprise. Toutefois, Carl Borgward avait toujours eu pour principe et pour habitude de diriger seul son entreprise, à la manière d’ un monarque de droit divin, qui était connu, en dehors comme au sein même de son entreprise pour ne guère aimer la contradiction ou les critiques et avait, depuis longtemps, pris l’ habitude de n’ écouter que les avis qui allaient dans son sens. Contrairement à ce qui avait cours chez les autres constructeurs, les programmes de productions du groupe Borgward ne résultaient pas de longues discussions au sein d’ un conseil d’ administration ni d’ un comité de direction où les votes et les prises de décision se décidaient à la majorité des voix, mais de la volonté d’ un seul homme, qui n’ avait de comptes à rendre à personne (sinon à lui-même). Un système de fonctionnement et une mentalité qui, à l’ époque déjà, paraissait sans doute révolu.

A suivre

Written by Jack

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